Това е името на първата сесия по програмата. Как да подобрим взаимовръзката между маркетинг и продажби в компанията си. Слайдът от презентацията ни показа списък с маркетинговите позиции, които разбира се бяха твърде много за обикновена компания. Всички те могат да се открият в General Motors, IBM или Coca-Cola. Но дори и една малка компания може да има служител, който да извършва всички изброени дейности:
- CMO (Chief Marketing Officer)
- Marketing Vice President
- Brand manager
- Category manager
- Market segment managers
- Distribution channel managers
- Pricing managers
- Marketing communication managers
- Database managers - това означава, че пазите информация за всеки клиент, и илюстрира новата тенденция - искаме да знаем за клиента повече от името му. Тук Котлър даде пример с британските супермаркети Tesco, които раздават на клиентите си карти (предполагам подобни на тези за Метро). Цялата информация за покупките отива в техния сървър и ако направят справка, лесно могат да открият всички клиенти, които са купили вино например, да им изпратят покана за специално събитие - Вечер на дегустаторите, и така тези хора да се запознаят помежду си. По този начин Tesco създават общност (community).
- Direct marketers - директният маркетинг е чудесен, защото можем да измерим резултатите. Ако изпратим 1000 писма, ще знаем какъв процент от получателите са купили продукта ни. Разочароващ е ниския процент на успех - 1-2 %. На практика си загубил 98% от писмата, като си ги изпратил до не-купувачи. Нова техника, наречена predictive analytics, дава вероятността дадено лице да купи нашия продукт.
- Internet managers - трябва да имаме добра уеб страница и ако е възможно, да продаваме продуктите си онлайн.
- Marketing public relations managers - обикновено PR-а не е в маркетинговата група, а директно отговаря пред CEO-то. Има различни видове PR - например финансов PR (когато искаме инвеститорите да чуват хубави неща за компанията ни), PR към служителите (например вътрешнофирмен бюлетин). Маркетинговият PR се използва за маркетингови цели (тук Котлър препоръча книгата на Thomas L. Harris - A Marketer's Guide to Public Relations). Щом рекламата губи част от ефективността си, трябва да използваме повече PR.
- Global, region and local marketing managers
- Marketing analysts
- Marketing researchers
- Marketing intelligence gatherers
Holistic marketing
- Integrated marketing - Communications, Products & Services, Channels
- Internal marketing - Marketing Department, Senior Management, Other Departments
- Relationship Marketing - Customers, Channels, Partners
- Socially Responsible Marketing - Ethics, Environment, Legal, Community
Следва вътрешният маркетинг - искаме хората от маркетинга да работят с другите групи и да бъдат приети. Например във фармацефтичния бизнес хората от Research & Development отдела биха се сетили да се консултират с маркетолозите, чак когато трябва да решат какъв цвят да бъде хапчето или им трябват брошури за търговците.
Маркетингът, основан на взаимоотношенията, отива по-далеч от простото продаване на стока или услуга - той изгражда дългосрочно предпочитание към нашата компания у купувача.
Новата част тук е социално отговорния маркетинг. В момента Котлър подготвя книга, която ще се казва Marketing 3.0. Според него Marketing 1.0 е, когато съществуват съвсем рационални причини за клиентите да купят продуктите ни. Marketing 2.0 започва да използва емоции, кара хората да се чувстват добре заради дадения продукт. При Marketing 3.0 е важна социалната отговорност - компанията трябва да се опита да подобри света и обществото, в което живеем, обръщайки внимание на проблеми като глобалното затопляне, бедността, глада и т.н.
Пример с компанията, която Котлър консултира сега - Хюндай: имайки предвид глобалното затопляне, автопроизводителят иска да покаже, че е въглеродо-неутрална компания, като засажда дървета, отговарящи на количеството газове, което отделя всяка кола, която произвежда. Ако 20 или 30% от целевия ни пазар го е грижа дали сме "зелена" компания, то вероятността да купят продукта ни е по-висока, стига цената ни да е разумна. В крайна сметка Marketing 3.0 прави нещо, което е повече от рационално и емоционално.
Една от книгите, които Котлър препоръча, е Firms of Endearment, разказваща за компаниите, които са ни скъпи. Дали компаниите, които са много харесвани, правят много пари?! Отговорът е ДА. Да вземем например любовната афера на Apple с потребителите й, или на Harley Davidson. Как да станем една от тези компании?
На първо място трябва да уточним какво точно разбираме под термина "great company". Според Джим Колинс (Jim Collins) и неговата книга Good to Great. Много компании са добри, но само някои са велики. В книгата обаче великите компании са дефинирани по много необичаен начин - велика е компания, която има постоянен ръст на продажби и печалба за период от 15 години, накратко - успешно финансово представяне. В САЩ Колинс е открил 13 такива компании, като общото между тях било наличието на невероятни мениджъри (level 5 managers).
В изследването си Jagdish Sheth попитал хората да назоват компания, която ще им липсва, ако внезапно утре изчезне. Част от резултатите от Щатите: Amazon, BMW, eBay, Google, Starbucks, Southwest Airlines, IKEA, JetBlue, Johnson & Johnson, Caterpillar, UPS, Honda, Harley Davidson. След това изследването било насочено към два въпроса - финансово успешни ли са тези компании (изненадващо било за проф. Sheth, че финансовите резултати на изброените компании превишавали тези на компаниите - top performers, а също така и че част от тези компании в списъка ги е нямало преди 15 години, например Google и Amazon) и какво е общото между тези компании. Оказало се, че те притежават следните характеристики:
- съобразяват се с интересите на всички инвеститори (stakeholders), а не само на собствениците
- заплащането на висшия мениджмънт е добро, но сравнително нормално
- осъществяват политика на отворени врати за достигане до висшия мениджмънт
- заплащането и бонусите на служителите са високи за индустрията; обучението е по-дълго; текучеството е по-малко
- наемат хора, които са passionate about customers
- гледат на доставчиците си като на истински партньори, които сътрудничат при подобряване на продуктивността и качеството и намаляване на разходите
- вярват, че корпоративната им култура е техния най-голям актив и основен източник на конкурентно предимство
- маркетинговите им разходи са много по-ниски отколкото на останалите компании, а удовлетвореността на клиентите е много по-висока, както и задържането на клиентите.
0 comments:
Публикуване на коментар